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L'entreprise du mois


Poult est le deuxième fabricant de biscuits. il produit essentiellement pour des marques de distributeurs. il vient de reprendre le fabricant de biscuits sucrés néerlandais qui dé&tient 50% du marché européen de la gaufre.
Poult a mis en place un système de gestion des ressources humaines qui valorise la responsabilité, l'initiative des salariés.
Michèle Millot et Jean Pol Roulleau sont allés analyser sur place à Montauban les ressorts de cette gestion RH innovante

POULT : Quand une entreprise libère l’initiative

Faire de son modèle de management un avantage concurrentiel chez Poult le slogan est devenu réalité. Début des années 2000, l’entreprise connaît de graves difficultés. Pour compliquer la situation, le biscuitier produit dans un secteur à faible marge et uniquement pour les « marques distributeur », clients redoutablement exigeants.
Quasi condamné hier, Poult occupe aujourd’hui le deuxième rang de la biscuiterie avec 750 salariés et 220 millions de chiffre d’affaires. Tous les indicateurs s’affichent positifs. Depuis 2007 le rendement progresse de 10%. L’absentéisme a fondu de 60%. Le personnel affiche sa satisfaction d’y travailler. L’entreprise s’est même offert le luxe de racheter deux autres entreprises.

Ce n’est plus comme avant.
Lorsqu’il reprend Poult Carlos Verkaeren, un ancien financier belge, a une conviction : la création de valeur est le fruit de l’inventivité humaine, de la collaboration pour faire vivre l’intelligence collective. Un modèle managérial favorisant ces situations doit produire des résultats supérieurs. Il constate que les méthodes traditionnelles ont atteint leurs limites. Il convient donc d’inventer un nouveau mode de management. Carlos Verkaeren a été très impressionné par ce qu’il a lu sur le brésilien Semco, l’américain Gore, les français SEW ou Favi. Tous ont un point commun à la base de ces performances : libérer l’initiative de tous. La ligne hiérarchique traditionnelle a pour mission essentielle de contrôler. Où est la créativité ? Le PDG va « déhiérarchiser » l’entreprise.
Les cadres en position hiérarchique produisent-ils beaucoup de valeur ajoutée ? Non répond le PDG, cherchons une organisation basée sur l’autonomie, la responsabilisation de tous. Commençons par susciter l’inventivité des salariés sur l’organisation qu’ils aimeraient avoir.
Un jour de décembre 2006, le PDG réunit les 350 salariés de l’usine de Montauban dans une salle de spectacle. Il leur propose de bâtir une nouvelle organisation. Dans la salle l’étonnement domine. Chez certains l’inquiétude l’emporte. Où tout cela va-t-il conduire ? Serais-je assez compétent ? N’est-ce pas un piège pour accroître les performances et camoufler de futures suppressions d’emplois ? Pour les élus du Comité d’entreprise n’est-on pas en train de court-circuiter les instances représentatives ?
Un comité de pilotage accompagné par des consultants du cabinet SAM démarre dans la foulée. La Direction a désigné deux personnes dont Christine Lavergne, la DRH pour inviter 23 personnes venant d’activités différentes. L’opération CAP – ORG (comme Changement, Autonomie ? Performance, Organisation) est lancée. Le cahier des charges donne néanmoins l’orientation : être plus proche du client, plus performant grâce à une organisation innovante. « On ne savait pas très bien où on allait » se souvient Christine Lavergne. On a fonctionné avec des « word café ». Les salariés par table exprimaient leurs idées. L’un deux les notait et restait tandis que d’autres salariés venaient s’asseoir et « phosphoraient » à leur tour. Cette phase a duré six mois.
La « révolution » a une date : le 8 octobre 2007. L’usine traditionnelle disparait. Désormais les opérateurs participent à la vie de leur équipe autour d’un principe fondateur : le SPAC pour Système Participatif d’Amélioration Continue. Les équipes perdent leurs (petits) chefs pour se retrouver en quasi autonomie. « Maintenant on s’organise nous-mêmes ». Pour constituer des entités on s’appuie sur les familles de produits : les tartelettes, les carrés, les barquettes, les fourrés, même si les co-équipiers se trouvent dispersés dans l’usine. L’animateur remplace donc le manager de proximité pour un certain nombre de tâches administratives.
Isabelle est une de ces animatrices. Depuis 25 ans elle travaille sur la ligne de production des biscuits fourrés. « Avant je faisais ce que le chef disait, maintenant je participe à, l’organisation du travail de l’équipe. J’ai une responsabilité. L’équipe compte quinze personnes. Je m’occupe des plannings. Si quelqu’un est malade ou prend des RTT, je me débrouille pour trouver un remplaçant. Je dois connaître les compétences de chacun, sa capacité à tenir différents postes de travail. J’appelle l’animateur d’une autre équipe pour lui demander s’il peut me prêter une personne ayant telle compétence. S’il y a trop d’absents, je commande un ou des intérimaires, si possible déjà habitués à la ligne. Parmi mes tâches d’animatrice, je valide les présences en attendant que le pointage disparaisse ce qui ne devrait pas tarder. Si une opératrice me demande d’arriver en avance pour partir un peu plus tôt je donne mon accord. Avant lorsqu’il y avait le chef et que j’avais besoin de prendre une journée, je ne me souciais pas de la gêne que cela pouvait entraîner pour l’équipe. Maintenant chacun est attentif aux conséquences de son absence. On en parle et parfois on décale d’un jour l’absence souhaitée. J’ai aussi la responsabilité de diffuser les informations qui viennent de la direction. Aujourd’hui j’annonce un stage hygiène/ sécurité qui aura lieu dans un mois. Mais je ne suis pas chef. Je continue à tenir mon poste sur la ligne. Seulement mes collègues s’organisent pour me libérer un peu de temps pour ces missions. Quelques collègues assurent aussi la liaison avec les autres équipes. En effet en plus de la mission première de tenir un poste, chaque salarié assume un deuxième rôle : qualité ou sécurité ou maintenance de premier niveau. Enfin chaque jeudi se tient une réunion d’équipe, debout, dix minutes maximum. Les problèmes en suspens y sont traités, souvent résolus, sinon l’équipe fait appel à l’expert.
L’équipe a le pouvoir de recruter. Moment important que ce choix du futur collègue. Jean Michel raconte : « On reçoit les candidats, généralement des intérimaires qui connaissent déjà le travail. Chaque membre de l’équipe donne son avis. Ensuite j’explique pourquoi à ceux qui n’ont pas été retenus, les encourageant à améliorer les points faibles que nous avons détectés. Ensuite j’ai un entretien avec le nouveau recruté. Par exemple je lui dis : « tu sais pourquoi on t’a choisi ? Une fois où on avait un bazar tu es venu spontanément nous aider. Tu as donc l’esprit d’équipe ».
Isabelle, l’animatrice, illustre un des principes Poult : pouvoir progresser. Avant, nous dit une de ses amies, elle était tellement timide qu’elle n’osait pas porter un document aux bureaux de la direction de peur de croiser un dirigeant. Isabelle raconte : « J’avais envie d’évoluer. Je savais que je pouvais recevoir une formation avec les anciens chefs d’équipe. J’ai postulé en me disant que je ne serais pas à la hauteur. Au fond une part de moi espérait presque que je ne serais pas retenue. »
Les anciens chefs de ligne, promus experts, sont désormais chargés d’optimiser la production, d’intervenir lorsqu’une équipe rencontre un problème qu’elle ne peut pas résoudre. Cette nouvelle réorganisation, très courte, le PDG , quatre animateurs et les équipes, n’a pas été appréciée par l’ensemble de la ligne hiérarchique, six cadres sur vingt-neuf ont préfèré partir.

Maintenant des responsabilités, j’en veux bien
Lorsqu’un salarié a une idée il l’inscrit sur un tableau réservé à cet usage. Si d’autres salariés sont intéressés par ce projet ils peuvent participer à une réunion où l’on approfondit l’idée. Pour cela ils se sont fait remplacer par leurs collègues. Christian, du service maintenance, nous montre une des réalisations du système. Pour alimenter une machine d’emballage, il fallait auparavant transporter les seaux de colle pour les vider dans la machine. Quelques séances du SPAC ont débouché sur un système de déversement automatique. « On a obtenu l’argent nécessaire pour réaliser les travaux puisque c’était pour améliorer les conditions de travail. Mais cette machine, bruyante, constituait une gêne fatigante. Nouvelle opération SPAC. L’équipe décide de l’enfermer dans une sorte de coffre. Le bruit diminue des deux tiers. Hélas fausse bonne idée. Le coffre garde bien le bruit mais aussi la chaleur de la machine ce qui entraîne des problèmes avec la colle. Nouvelle recherche qui débouche sur un système d’aération qui donne satisfaction. Comme la convivialité fait partie des valeurs de l’entreprise, une photo des participants à la résolution de ce problème est affichée à côté de la machine. C’est avec une certaine fierté que Christian souligne qu’à l’occasion d’une réunion intersites, ses homologues sont venus voir l’installation et ont repris l’idée dans leurs usines respectives.
Ailleurs une opération SPAC a permis de réduire les pertes de pâte sur la rotative qui moule les biscuits. « Ainsi nous réalisons 50.000 € d’économie ». En effet les opérateurs connaissant le prix des produits utilisés calculent très vite le montant des séries ratées, des rebuts. Un, stimulant fort pour imaginer les moyens d’y remédier.
Cette capacité d’initiative suppose aussi le droit à l’erreur, mais à une condition : faire un retour d’expérience aux autres afin que l’ensemble progresse. Connaissant le prix des produits, les salariés manifestent un grand souci d’économie et donc d’amélioration. Ils fixent eux-mêmes leurs objectifs de productivité des lignes de production.
Aucune prime ne vient récompenser les apporteurs d’idées d’amélioration. Le système d’intéressement fonctionne sur une base égalitaire. Pour maintenir la motivation, les salariés connaissent les résultats chaque mois.

La démocratie libère les énergies
Les réunions du comité des investissements sont ouvertes. Les salariés peuvent y participer. Les financiers indiquent le montant disponible. Le groupe dans lequel se retrouvent donc ensemble dirigeants et opérateurs évalue l’intérêt, le retour sur investissement des différents projets présentés par les équipes. On y discute des devis. Devant une demande d’aménagement chiffrée à 6.000 € le magasinier considère qu’il est possible de le réaliser à moins cher. Le comité classe les projets et répartit les investissements.
La participation des salariés à ce comité ou aux réunions d’amélioration continue suscite l’agacement de certains syndicalistes. Ceux-ci expliquent aux participants qu’ils sont manipulés par la direction. « Laissez-nous y aller répondent-ils, on y trouve notre intérêt, on propose et on obtient des améliorations. » Face à cette implication, certains syndicats ont eu du mal à trouver leur place. Aux dernières élections la CGT, la CFTC et la CFE-CGC ont perdu leur représentativité. FO et la CFDT restent seules.
Le fonctionnement des différents comités tant d’investissement que d’amélioration continue suppose que les participants possèdent une connaissance de base de l’économie de l’entreprise. La « Poult Académie » y pourvoit. Chaque mois elle propose des ateliers d’une durée d’une heure ou deux où l’on apprend le vocabulaire de la gestion, ce qu’est un prix de revient et on acquière des connaissances sur l’économie du secteur de la biscuiterie. « Tous les enseignements sont liés à notre métier, à nos produits. Cela permet à chacun de sortir de son périmètre et de proposer des idées qui correspondent aux besoins du marché. »
Assister à ces cours comme aux diverses réunions du SPAC exige que le participant se fasse remplacer à son poste par un collègue. Celui-ci doit posséder la compétence professionnelle requise ce qui a conduit à un niveau élevé de polyvalence dans les équipes.
Parmi les formations « classiques » celle sur l’expression orale joue un grand rôle, aidant les plus timides à prendre la parole. Il existe aussi une formation pour le deuxième rôle qu’assume chaque équipier, comme la qualité, la sécurité. ‘On nous donne les outils pour prendre des responsabilités » conclue Jean Michel.

L’innovation est l’affaire de tous
La possibilité de proposer des changements ne se limite pas à l’amélioration des conditions de travail ou la réalisation d’économies en production. Elle concerne aussi l’innovation produit. Pour cela, explique le PDG Carlos Verkaeren « il faut laisser de la liberté, éviter de les infantiliser. Il n’y a pas que le marketing ou la R&D qui peuvent avoir des idées. » Le même système de réunions fonctionne donc pour la recherche de nouveaux produits. Mais sur ce terrain les opérateurs, opératrices restent encore un peu timides. « Ils pratiquent trop l’autocensure. Ils ne croient pas trop dans la valeur de leurs idées, ne savent pas toujours calculer un retour sur investissement » constate Didier Herzig, le directeur de l’usine qui précise : « Pour les accompagner nous avons mis en place depuis 2010 des « coach innovations ». Ils proviennent de différents services » C’est dans ces groupes projets qu’est née l’idée de la « Maxitablette », un biscuit en forme de tablette de chocolat, proposé par un ouvrier ou encore les « nappés à la noix de coco » qui se révèlent être de vrais succès commerciaux. La « récolte » d’idées se situe autour de trente par mois. Un apport fructueux dans une activité qui ne se développe que grâce aux nouvelles références proposées aux clients. Les nouveautés représentent 70% de la croissance du groupe. Bien sûr toutes les idées ne sont pas toujours réalisables. Un groupe a travaillé pendant un certain temps sur un projet de pâte à choux sans pouvoir aboutir.
Cette innovation participative apporte des gains autres qu’économiques : la motivation et la fierté du personnel. Le délégué syndical FO le confirme : « Quand la commercialisation d’une idée est une réussite cela nous rend fiers. »

L’enracinement d’une culture
« Avant c’était… maintenant je… ». Dans tous nos entretiens revient cette comparaison. « Avant je venais travailler avec ennui. Maintenant je m’intéresse à ce que je fais. Je peux proposer des améliorations. Je me sens responsable. » Ce changement de culture ne peut se vivre insiste Christine Lavergne que s’il s’enracine dans des convictions fortes. « Il ne suffit pas d’afficher sur les murs des valeurs si elles ne sont pas vécues au fond de soi. C’est un problème d’authenticité. » Ce mot rarement rencontré dans les entreprises revient fréquemment chez Poult. L’affirmation de « valeurs de référence » sur lesquelles construire une nouvelle culture s’est donc réalisée avec et par le personnel. En 2005, après le rachat de deux usines, la diversité des modes de fonctionnement a conduit à définir des valeurs communes. « Un questionnaire a été envoyé à chaque salarié afin de définir ce qui nous réunit. 60% ont répondu ». Cette consultation a fait émerger cinq valeurs considérées comme fondamentales :
- Le respect
- Le tous gagnant
- L’exigence professionnelle
- Le progresser ensemble
La cinquième est une « spécialité locale » s’amuse la DRH avec sa pointe d’accent appropriée. Il s’agir de la convivialité. Dans le groupe intersites qui travaillait sur cette sélection seuls les montalbanais considéraient qu’il s’agissait d’une valeur essentielle !
Chapeautant ces valeurs trois convictions :
- L’homme est au cœur du système
- L’autonomie
- La responsabilité
Ce qui suscite quatre préoccupations majeures:
- la sécurité des hommes, des produits et l’environnement
- satisfaire son client
- créer de la valeur pour toute la filière
- produire au moindre coût
En liaison avec un laboratoire, Poult fabriquera prochainement l’Acti-biscuit qui améliore la tonicité et donc la santé. L’entreprise a déjà le management anti-stress ! La recette : respecter les hommes, croire en leur capacité d’initiative, leur donner la parole sur leur travail et leur permettre de prendre des responsabilités. Le résultat c’est gagnant – gagnant. L’entreprise devenue très performante progresse dans un marché en régression. Les salariés eux s’épanouissent dans leur travail. Comme le dit Jean Michel « maintenant je viens travailler avec le sourire et non plus en me disant : sur quoi je vais encore avoir un problème avec mon chef. Désormais des responsabilités j’en veux bien. »